Pentecostés

Querido amigo: día de Pentecostés o el regalo de Dios para que sean posibles todos nuestros sueños, ilusiones y trabajos... No nos abandona y nos invita a vivir como Él. Para eso nos da su Espíritu que hace posible lo que para nosotros es un imposible. Dios está contigo.... Ya no podemos vivir superficialmente, con miedo, inseguros, amorfos o pasotas...

Dios con nosotros, el regalo de Jesús, su propio Espíritu, es la garantía de nuestra vida llena de esperanza. Que recibas hoy y siempre el regalo de la SABIDURÍA que hará posible el gusto por las cosas de Dios; El regalo del ENTENDIMIENTO para que conozcas en profundidad las verdades de la fe; el regalo del CONSEJO para que siempre resuelvas con criterios cristianos los conflictos de la vida: el regalo de CIENCIA para que des a las cosas terrenas su verdadero valor; el regalo de la FORTALEZA para que sientas el impulso a dar la buena noticia y nunca tengas miedo a defender los derechos de Dios y de los hermanos; el regalo de la PIEDAD para que sepas siempre relacionarte con Dios y con los demás y el regalo del TEMOR DE DIOS para que, desde el amor, sepas apartarte de cualquier cosa que le pueda ofender...

Feliz semana. Que disfrutes, vivas y sonrías ante cada amanecer que será de nuevo un regalo del amigo Jesús y una nueva oportunidad para ti y los tuyos...

Un abrazo. Fernando

Estados de ánimo

Unas veces me siento
como pobre colina,
y otras como montaña
de cumbres repetidas,
unas veces me siento
como un acantilado,
y en otras como un cielo azul
pero lejano,
a veces uno es
manantial entre rocas,
y otras veces un árbol
con las últimas hojas,
pero hoy me siento apenas
como laguna insomne,
con un embarcadero
ya sin embarcaciones,
una laguna verde inmóvil
y paciente conforme con sus algas
sus musgos y sus peces,
sereno en mi confianza
confiando en que una tarde,
te acerques y te mires..
te mires al mirarme.

Mario Benedetti

Poder judicial: Consejo, a pesar de todo

El CGPJ es en teoría una garantía de la independencia judicial. Pero su politización ha terminado por degradarlo. Lo lógico sería potenciar su hasta ahora frustrado espíritu constitucional.

Ruiz Soroa, en un artículo interesante, deliberadamente provocador, se ha preguntado en EL PAÍS qué hacer con el poder judicial. Y ha propuesto suprimir su Consejo General (CGPJ). Lo escandaloso de las vicisitudes de este organismo puede hacer sugestiva la idea. Y es precisamente eso lo que me preocupa e induce a prolongar la reflexión.

La jurisdicción consiste en juzgar conforme a derecho, por eso no debe ser "gobernada" políticamente. Así, devolver a los jueces a la disciplina del Ministerio de Justicia no es sólo cuestión de técnica organizativa. Implica optar por un modelo de juez integrado en el Ejecutivo, en perjuicio de su independencia.

El gobierno ministerial ha demostrado ser un eficaz productor de jueces políticamente "gobernables". Lo prueba la fácil integración funcional de los del Estado liberal en múltiples experiencias autoritarias: de los nazifascismos al Chile de Pinochet, pasando por el franquismo. Por eso, el constitucionalismo actual quiere al juez efectivamente independiente del Gobierno, y, confía a un nuevo órgano, relativamente autónomo, el Consejo, la gestión del estatuto judicial. Y ello para asegurar la sujeción del juez a la ley, lo propio de quien debe proteger derechos y perseguir delitos incluso frente al poder.

El Consejo es un órgano mixto de "administración" de la jurisdicción, no de gobierno político. Y hay en él mayoría de jueces, porque es su independencia lo que se trata de preservar. Como órgano de garantía, debe ser muy plural, no simple expresión de un sector judicial ni de la mayoría gobernante. Y tendrían que integrarlo jueces y juristas con independencia de criterio, no simples "voceros", menos aún sectarios. Es el modo de hacer real el pluralismo en la magistratura, condición para que ésta pueda amparar todas las actitudes y pretensiones constitucionalmente legítimas, incluidas las disidentes y minoritarias. En particular cuando ese amparo requiera decisiones, legalmente fundadas, pero política o socialmente incómodas.

El ideal, como ocurre en cualquier modelo, nunca es plenamente realizable. Así ha sido, con sus sombras pero con sus luces, en el caso de Italia (cuna del Consejo) evocado por Ruiz Soroa. Ese país registra formas ejemplares de respuesta judicial a un fenómeno como la mafia, con históricas complicidades en el marco estatal y político, favorecedoras de su endémica impunidad. Hasta que se dieron ejercicios de jurisdicción como los de Falcone, Turone, Livatino, Caselli, Borrelli y otros, posibles por la virtud personal de éstos, pero seguramente imposibles sin el sustento de un órgano de garantía como el Consiglio, en su papel constitucional.

Al respecto, es significativo que, ahora, en Italia, el principal valedor del retorno al "gobierno" de los jueces por un ministerio sea Berlusconi, conocido imputado de lujo, acreditado "saboteador" de las causas penales que le afectan.

El paso del "gobierno" ministerial al Consejo supuso cierta redistribución del poder en el Estado, en perjuicio del Ejecutivo y en beneficio del segundo. Precisamente, para reforzar el papel de la justicia como órgano de la legalidad frente a eventuales prevaricaciones de la política; perfectamente reales, como sabemos. Y, es verdad, este cambio dota al Consejo de una autonomía, que genera cierta "irresponsabilidad". Pero es el precio necesario de su calidad de garante -en cada juez- de una función como la judicial, obligada en ocasiones a actuar contra la mayoría gobernante o contra poderes económicos fuertes.

El CGPJ fue "importado" en 1978, en un contexto pobre en cultura constitucional de la jurisdicción; y por actores políticos que enseguida mostraron muy poco interés por la independencia de los jueces. Algo comprensible en la derecha transfranquista (incluida la judicial), que venía de donde venía. Pero no así en la izquierda socialista que, en 1985, con una miopía extraordinaria, cifró la "reforma" de la justicia, no en una transformación estructural de la decimonónica heredada, sino en trasladar mecánicamente su mayoría política al Consejo, para disponer de los nombramientos judiciales. Al parecer, lo único importante. El resultado de esa torpeza (que algunos, poquísimos, denunciamos en su momento) es diáfano. Una institución, el Consejo, politizada hasta el límite, que, con su penosa ejecutoria de subalternidad, es antiejemplo de dependencia para los jueces. Y una administración de justicia disfuncional, por crónicamente mal administrada.

Por otra parte, y esto agrava la situación, hay buenos motivos para estimar que los partidos, que políticamente teledirigen el Consejo, persisten en mantener el mismo rumbo que le ha llevado al desastre. La prueba es que todo su afán se agota en una pelea subterránea por la ocupación de los puestos en ese órgano.

El Consejo actual, de íntegra elección parlamentaria, se ofreció como antídoto contra el corporativismo judicial, que ciertamente existía y era un mal. Pero, con sus prácticas, no lo ha evitado y, además, ha operado como un poderoso instrumento de contaminación partidista, que difunde ésta en todo el campo de la jurisdicción. Y que arrastra en su dinámica a las asociaciones judiciales, que, para "contar" necesitan un partido de referencia. Con lo que los partidos están doblemente presentes en el Consejo: directamente y por juez interpuesto.

El resultado es demoledor pues hace de este órgano una anécdota indiscernible dentro de la política general; imposible espacio de auténtica política de la justicia por su falta de autonomía real. Tanto es así que lo que distingue a los dos bloques de vocales, "conservadores" y "progresistas", en los que (con pocas excepciones) regularmente se rompe el Consejo, es la pura adscripción a una u otra de las formaciones políticas mayoritarias. Evidencia de lo incorrecto del segundo calificativo, pues en el Consejo lo único progresista sería garantizar la independencia judicial sin hipotecas y frente a todos; y difundir los valores constitucionales de la legalidad y la jurisdicción entre los jueces. Algo que nadie hace.

Quien lo dude debería reflexionar sobre el monumental escándalo de la política de nombramientos, política a secas, presidida por el clientelismo; sobre la infravaloración de la profesionalidad independiente del juez, que en sí misma cuenta bastante poco (¡cuando no descalifica!); sobre la frecuencia con que la función de vocal es simple incidencia o antesala de alguna carrera política. Y sobre la probada inclinación de no pocos vocales de procedencia judicial, a adoptar actitudes patéticamente comisariales al servicio del partido "mandante".

A estas alturas de la debacle, el diagnóstico es incluso demasiado fácil. Pero resulta imprescindible atribuir al modelo sólo lo que es del modelo, poniendo en la cuenta de los responsables de su perversión, tanto en el campo político como en el judicial, lo que les corresponde. Lo fracasado en estos años no es el primero como tal, que no se ha estrenado. Por eso entiendo que lo pertinente no es suprimirlo como propone Ruiz Soroa, sino recuperar, con lealtad, el impulso constitucional en su formación y en su funcionamiento; una lealtad y un impulso aún lamentablemente ausentes. Pero si, como supuesto remedio del mal funcionamiento, se tratase sólo de eliminar el efecto-Consejo dejando intactas las causas de su degeneración partidista, habría que explicar por qué obrar de ese modo sólo aquí. Cuando ahí están (¡y cómo están!) el Tribunal Constitucional; las administraciones capilarmente corrompidas por "el ladrillo"; los partidos de la dudosa financiación y las prácticas de poder oligárquico y escasa fidelidad al principio representativo; el vigente sistema electoral que con tanta eficacia lo desvirtúa...

El Consejo es una institución de garantía de la independencia judicial. Pues bien, si lo constatable en él es consecuencia de una degradación inducida, especialmente, por la política, que contamina también políticamente, de forma indeseable, a la propia justicia: ¿no sería cuestión de regenerar y potenciar esa imprescindible función constitucional hasta ahora frustrada?

Perfecto Andrés Ibáñez es Magistrado.

Servidores de la Misión de Cristo

Francisco Cuartero, sj

¡Placer de dioses!

“Esto es demasiado bueno; ¡seguro que es pecado!”. ¿Por qué será que todo aquello que nos hace “reventar” de placer y que nos conduce a tener experiencias desmesuradas parece que perjudica seriamente la salud (del cuerpo y, sobre todo, del alma)? ¿Será verdad que el averno y sus secuaces, los diablillos, son más divertidos y nos ofrecen pasatiempos insuperables? ¿Es tan aburrido dedicarse a bien-amar?

La bondad está en horas bajas y necesita algo más que un cambio de imagen para recuperar su estatus perdido. El infierno se ha convertido –¡quién lo habría dicho!— en ese objeto de deseo, no tan oscuro, desbancando a candidatos tan “potentes” como la vida eterna, el bien común o el arte de amar. Pero si es verdad que “las tontas no van al cielo”, puede que los verdaderamente inteligentes tengan todavía una oportunidad para descubrir que sólo el querer es el que da la medida del auténtico placer. Las orgías seducen, el “desmelene” libera energía, y las experiencias de riesgo suben la adrenalina, pero nada es comparable a los límites a los que conduce el amor ilimitado, ni nadie ha elevado por encima de cualquier otra realidad el gozo, sin esquivar el dolor, como nuestro Dios. Este enigma quedó representado de forma inigualable en la sonrisa del Cristo crucificado de Javier. Sufrimiento extremo, sí; pero alegría y amor aún mayor.

Y es que el amor –el de verdad— es “lo más”. No se conforma con poco, sino que lo quiere todo; es razonable, pero hace locuras; no se gasta por “usarlo”, al contrario, se refresca; aprecia la realidad hasta el más mínimo detalle; busca incansable el bien de los otros; y pone en activo a todos los sentidos para empaparse de los demás (admirando la asombrosa diversidad, escuchando las palabras que lo transportan al cielo, gustando de la buena compañía, oliendo el misterio de la existencia, palpando la infinitud del corazón …). El amor devora la vida como un auténtico manjar. Dios quedó satisfecho cuando la creó y por eso al séptimo día descansó. El placer de Dios es el nuestro. ¡Encantados de haberle conocido!

Mª Dolores López Guzmán

Vamos a ver

Vamos a ver si es cierto que le amamos
vamos a mirarnos por dentro un poco

¡Hay cosas colgadas que a él le lastiman
freguemos el suelo y abramos las puertas!

Borremos los nombres de la lista negra,
pongamos a los enemigos encima de la cómoda,
invitémosles a sopa.

Toquemos las flautas de los tontos, de los sencillos.
Que Dios se encuentre a gusto si baja.

Gloria Fuertes

Yo, el supermercado

Raj Patel, en ’Obesos y famélicos’ (Los Libros del Lince), analiza el impacto de la globalización en el sistema alimentario mundial y describe cómo han cambiado los hábitos alimenticios con la poderosa irrupción de los supermercados

El lugar sagrado del sistema moderno de producción de alimentos es el supermercado. Una cadena de supermercados es un imperio de logística que gobierna y regula los feudos más pequeños de la industria alimentaria, como el dominio del comisionista sobre el agricultor o el del distribuidor sobre el comisionista. Con sus decisiones y su estrecha supervisión en cada paso en la cadena de productos, el departamento de compras de un supermercado puede despedir a los campesinos más pobres de Suráfrica, cambiar el destino de los cafetaleros en Guatemala o trastornar la producción de las plantaciones de arroz en Tailandia.

Los supermercados son inventos patentados y, como todas las innovaciones, respondieron a una necesidad específica en el momento y en el lugar en que fueron concebidos: a principios del siglo XX en Estados Unidos, una época de abundancia sin igual. Las ruedas de la industria estadounidense giraban rápido, y los productos manufacturados surgían en cantidades cada vez mayores, eran empaquetados y colocados en los estantes para la creciente población urbana. Los industriales estaban preocupados porque, de hecho, se estaba produciendo demasiado y los consumidores no podían comprar lo suficientemente rápido para absorber el aluvión de mercancías. Además, existía una inquietud paralela por el hecho de que incluso si los consumidores podían permitirse comprar, no lo harían por la simple razón de que no lo necesitaban. La técnica eterna para persuadir a alguien de que compre fue y sigue siendo bajar el precio. Para las empresas de supermercados de principios del siglo XX, hacer eso era un desafío, dado que el margen de ganancias ya era exiguo.

Una manera de lidiar con la encrucijada de coste y precio era aprovechar las economías de escala. Cuanto mayor era la empresa, mayor su poder para negociar rebajas en el precio que pagaba por unidad. Pero no existían corporaciones dedicadas exclusivamente a la venta al detalle de alimentos que fuesen lo suficientemente grandes para hacer eso. El gran tamaño era privilegio de las corporaciones manufactureras y de transporte. Los gigantes del mundo agrícola corporativo de finales del siglo XIX y principios del XX eran principalmente las procesadoras y las distribuidoras de alimentos, no los vendedores al detalle. Una empresa de transporte, la Atlantic & Pacific Tea Company (hoy más conocida como A&P), se dio cuenta de que se podía generar dinero no sólo al comerciar con los alimentos, sino también al venderlos al consumidor. Con tal fin, estableció una amplia red de tiendas de ultramarinos a las que proveía usando la creciente infraestructura de rutas y vías férreas, aprovechando los relativamente bajos costes de transporte y el ahorro resultante de poder vender sus propios productos directamente al minorista. Las hazañas logísticas de A&P sentaron las bases de lo que hoy en día se conoce como el supermercado moderno: una gran empresa capaz de negociar precios bajos con los proveedores, de asegurarse de que los estantes nunca estén vacíos, especializada en logística y marketing. Sin embargo, una vez que las mercancías llegaban a la tienda A&P, la experiencia de venta al detalle era esencialmente la misma: el dependiente estaba entre el comprador y la mercancía; los clientes aún tenían que pedir lo que deseaban y estaban alejados de los productos hasta que se decidían a comprarlos. Pero todo esto estaba a punto de transformarse. (...)

Mientras el oeste era pionero con el formato de autoservicio, la combinación de un virginiano espabilado que trabajaba en Tennessee y una serie de sucesos geopolíticos abrió la puerta a una verdadera revolución en el campo de la venta al detalle. En 1916, la confluencia de dos acontecimientos transformó el negocio en Estados Unidos: el primero fue que el país entró en la I Guerra Mundial, y a causa de esto, los precios de los alimentos subieron un 19% (en 1917 hubo revueltas en protesta por el aumento de los precios en Nueva York, Boston y Filadelfia). Los tenderos sintieron una presión muy fuerte para que bajasen los costes, dado que los consumidores estaban dispuestos a hacer muchos esfuerzos para encontrar comida más barata. Reducir los costes a través de la economía de escala fue una de sus opciones, pero el 11 de septiembre de 1916, el minorista Clarence Saunders transformó el negocio con una conmoción mucho más profunda que el ingreso de Estados Unidos a la guerra: abrió el primer King Piggly Wiggly en Memphis, Tennessee. En él codificó la revolución minorista clave que iba a reverberar durante el siglo XX. Todo consistía en transformar la relación entre el comprador y el vendedor de una manera que reducía al mínimo los costes de venta al detalle. Aquí lo dice con sus propias palabras, las que usó para sacar la patente 1.242.872 para la "tienda de autoservicio": "El objeto de dicha invención es equipar la tienda de tal de modo que el cliente pueda servirse a sí mismo; mientras lo haga, revisará la totalidad de las mercancías que la tienda ofrece, conveniente y atractivamente expuestas". Después de seleccionar la lista de los productos deseados, se requerirá que pase por un puesto de control y de pago en donde las mercancías elegidas puedan ser facturadas, empaquetadas y pagadas antes de dejar la tienda, de tal modo que el establecimiento quede liberado de una gran parte de los típicos gastos imprevistos, o de los gastos generales, que se requieren...

La nueva tienda combinaba la idea de que los consumidores comprasen por sí mismos (y así reducir el coste de personal) con la manera de asegurarse de que estaban expuestos a todo lo que estaba a la venta (maximizando los ingresos potenciales). La vista del plano de la patente de Saunders muestra cómo la geografía interna de la tienda propiciaba el control de las existencias y la arquitectura comunicativa en la que fue, en última instancia, la primera fábrica de consumo. Uno comienza por la entrada, pasa por un torniquete, coge una cesta, sigue por el laberinto de productos de aquí para allá hasta que llega a la caja, donde debe pagar. Hay un solo camino para seguir, no hay nadie con quien hablar y la tienda está diseñada ante todo para que se ponga la mayor cantidad de cosas posible en la cesta o en el carrito en el mínimo tiempo y con el menor coste para la tienda. Dentro, los consumidores se asemejan a ratas en un laberinto.

Lógicamente, algunos consumidores no entendieron muy bien el sistema. En Australia, los promotores de los supermercados contrataron a instructores que enseñaban a adultos y niños, hombres y mujeres, cómo empujar los carritos a lo largo de los pasillos. Y en los establecimientos de Estados Unidos, hoy en día, uno puede encontrar carritos infantiles con una banderita. Aunque se supone que sirven para que los padres encuentren fácilmente a los niños en los pasillos, los minicarritos cumplen con un propósito educativo: la bandera lo proclama muy claramente: "Cliente en prácticas".

Para Saunders, el supermercado era una cuestión tanto logística como educativa. Los dependientes que en los comercios tradicionales cogían los productos de una lista que el cliente les daba desaparecieron. Los empleados que habían sido dependientes en las antiguas tiendas fueron informados muy claramente de que en el nuevo autoservicio King Piggly Wiggly no debían ayudar para nada a los usuarios a elegir los productos, que ahora eran "libres" de hacerlo por sí mismos. Como los dependientes estaban obligados al silencio, los clientes sólo recibirían instrucciones acerca de la ubicación de las mercancías por medio de la arquitectura física del supermercado. Si bien el espacio fue diseñado a partir de las necesidades de los propietarios de ubicar las existencias, Saunders fue consciente de lo importante que era cautivar y entrenar al cliente como una parte integral de la logística de la venta. Fue una arquitectura que inauguraría la ciencia de la compra impulsiva y agresiva y supondría una enseñanza activa en las maneras del "consumismo". (...)

Aparte de las unidades de cuidados intensivos, hay pocos ambientes tan obsesivamente monitoreados y reconfigurados como los supermercados. Se ha invertido mucho dinero en asegurar que los súper hagan circular la mayor cantidad de productos posibles en el menor tiempo, lo cual supone un complejo malabarismo. El espacio no sólo ha de permitir la reposición rápida de los productos y el control instantáneo del inventario, sino también tener una atmósfera que nos ayude a olvidar que estamos haciendo las compras en un almacén bien iluminado. Un grupo de estudiosos se ha dedicado a la labor de reconciliar el ambiente de venta al detalle con la percepción de los compradores, y llaman a su trabajo el "estudio de los ambientes". Con este propósito, se ha invertido mucho dinero público y privado para descubrir, por ejemplo, que el hilo musical es importante. Hay un animado debate en el tema de cómo el tempo musical tiene importancia en nuestras pautas de compra. Se debate qué cantidad de tiempo pasamos en la tienda y el nivel de irritación que nos causa hacer cola. Algunos gurús indican que, cuanto más lenta sea la música, más relajado será el paseo alrededor del perímetro del supermercado y más lánguidas nuestras incursiones a lo largo de los pasillos. Otros dicen que una música familiar, más que el tempo, es clave para que la penosa tarea de hacer la compra pase rápido. Con un nivel de preocupación similar, los investigadores también han estudiado el efecto del color en los supermercados, y han decidido que éste afecta a las compras simuladas, los índices de compra, el tiempo pasado en la tienda, las sensaciones placenteras, los estímulos, la imagen de la tienda y de las mercancías y la habilidad de atraer a un consumidor hacia el expositor de un producto. De hecho, todo, incluso el aroma del aire, el tipo de iluminación, la posición del producto y el revestimiento de las paredes, ha sido analizado profundamente. Y ello para que nos sintamos suficientemente estimulados para desprendernos de nuestro dinero, pero no tan bombardeados como para que nos vayamos apenas encontremos la leche (que, a propósito, está ubicada al fondo de la tienda porque es el artículo que solemos entrar a comprar más frecuentemente, y, por tanto, se coloca en un lugar estratégico para que, de camino, nuestros ojos pasen frente al mayor número de productos).

Aunque se manipula el ambiente de muchas maneras distintas, la materia sobre la que más se trabaja es, por supuesto, nosotros. Dentro del espacio del supermercado, estamos sujetos a una experimentación bastante intensa, si bien se logra que la experiencia sea lo menos invasiva posible. Por ejemplo, piense en las tarjetas cliente. Las compras que quedan registradas en ellas proporcionan a los supermercados un fondo de información orwelliano con el que pueden jugar: pueden asociar nuestro nombre, dirección y otra información demográfica con nuestros hábitos de compra, analizar nuestra voluntad colectiva (uno de los softwares más populares se llama VIPER, es decir, víbora) y adaptar consecuentemente el marketing. Como resultado, el marketing se ha afinado cada vez más. En 1996, la cadena de supermercados británicos Tesco había identificado 12 diferentes segmentos de mercado, cada uno de los cuales era atendido de manera distinta. A finales de ese mismo año, 5.000 versiones diferentes de su revista de marketing directo se enviaban por correo a diferentes segmentos de clientes, y a mediados de 1998, ese número había llegado a 60.000. Hoy, cada revista se configura individualmente, basada en la información que proporcionan las tarjetas cliente. Esto es exactamente lo que pensamos que queremos; nos produce mucho placer saber que somos distintos de cualquier otra persona, con necesidades diferentes respecto a la seguridad, al confort, las nuevas experiencias y la salud. Cuanto más armonice una empresa con nuestras preferencias, más productos podrá vendernos. La innovación que comenzó con que todos los productos estuviesen expuestos para que los consumidores pudiesen elegir, tiene su evolución contemporánea en el marketing personalizado. La clave para que esto funcione ha sido más y mejor información acerca de los deseos de los consumidores.

Sin embargo, las enormes cantidades de datos con los que nos rastrean y analizan tienen sus consecuencias. Brad Templeton, presidente del directorio de la Fundación Electronic Frontier, está preocupado. Cuenta la historia de la casa de un bombero que se quemó en Tukwila, Washington: "Una vez que uno supera la ironía del asunto -dice-, hay una historia más profunda". La policía sospechó que el fuego, que atrapó en la casa a la mujer y al hijo del bombero, había sido intencionado, ya que los forenses identificaron un tipo particular de combustible. Una de las pruebas incriminatorias fue la tarjeta de Safeway del bombero, que demostraba que hubo una compra de aquel mismo combustible. Por suerte, el verdadero pirómano confesó antes de que se iniciara el juicio. Pero la lección está clara: los datos fueron usados como prueba contra él. (...)

Wal-Mart es la mayor compañía del mundo, responsable del 2% del PIB de Estados Unidos y propietaria del segundo ordenador más potente del mundo tras el del Pentágono. El 80% de los estadounidenses son sus clientes y ha convertido en multimillonarios a los hijos del fundador. Ha generado más de 130.000 empleos en 2007, con docenas de personas que compiten por cada vacante, una estructura que promueve y recompensa desde dentro de la empresa, y con precios más bajos que los que las tiendas de barrio podrían ofrecer. Sus opositores dicen que es una pesadilla de mil millones de dólares para el erario público. Según su presidente ejecutivo, esto es "el foco de una de las campañas corporativas más organizadas, sofisticadas y costosas jamás lanzadas contra una empresa individual". Wal-Mart tiene pleitos actualmente por valor de miles de millones de dólares en demandas colectivas por discriminación contra empleadas, prácticas antisindicalistas y contratación ilegal. Uno podría argumentar que hay algo pernicioso sólo en Wal-Mart para que se encuentre sometida a tantos pleitos y escrutinio por parte de los sindicatos, los defensores de los derechos de las mujeres y los activistas contra la explotación. Pero la comodidad, los precios bajos y un paraíso de elección en supermercados van de la mano de la especulación de precios, la discriminación, las prácticas de explotación laboral, la destrucción de la comunidad local, la degradación del medio ambiente y las ganancias extremas. A pesar de todo, Wal-Mart no es una excepción, simplemente nos recuerda las reglas de conveniencia del supermercado. (...)

La forma de hacer negocios de Wal-Mart es despiadada y no sigue la consigna de la empresa de "siempre precios bajos". En los casos en los que la tienda tiene competidores, obviamente sus precios son más bajos, pero, en Nebraska, un cliente compró mercancías idénticas en dos tiendas Wal-Mart distintas con un 17% de diferencia de precio. ¿La razón? En el barrio de la tienda más cara, Wal-Mart ya había liquidado a la competencia y ahora tenía la libertad de subir los precios.

Raj Patel

¿Qué le pasa a Barcelona?

Una ciudad vitalista y universalmente admirada vive su ’annus horribilis’. Barcelona se asfixia como consecuencia de años de malas políticas de la Generalitat y el Ayuntamiento. Necesita catarsis y liderazgo

Annus horribilis de Barcelona. La ciudad española con mayor proyección internacional, icono mundial de buenas prácticas urbanísticas, culta, rica, moderna, creativa, innovadora, amable, abierta, progresista, divertida, deseada para vivir, emplearse o visitar, aparece, de repente, a los ojos del mundo como una ciudad sedienta, parcialmente a oscuras, caótica en sus comunicaciones, conflictiva, cuestionada, insegura ante su futuro.

Es conocido cómo se ha llegado a esa situación: las arterias por donde fluye todo aquello que Barcelona necesita para su vida y crecimiento (autopistas, puentes, redes eléctricas, canalizaciones de agua, túneles, vías férreas, aeropuertos...) son como un corsé que le impide el aliento.

Pero conocer lo que falla no implica conocer el porqué. ¿Cómo nadie ha sabido adelantarse, anticipar, planificar? ¿Cómo una ciudad que fue capaz de organizar los Juegos Olímpicos de 1992 da muestras ahora de tal incapacidad?

Lo que le pasa a Barcelona es, a mi juicio, el resultado de dos factores principales. El primero, la política de construcción nacional de los gobiernos de Pujol durante veinte años. A Barcelona no le han sentado bien algunos aspectos de esa política; ha sido su gran damnificada. Segundo, las falsas ideas sobre el modelo de crecimiento y de ciudad sostenible defendido por la izquierda. Ideas aparentemente progresistas pero que han llevado a una parálisis en materia de infraestructuras. Hay otros factores, como son actuaciones u omisiones de la Administración y el Gobierno central, especialmente en materia de infraestructuras ferroviarias. Pero, por más conocidos, los dejo fuera de este artículo.

Antes de comentar los dos primeros, permítanme una pequeña referencia a la geografía física y moral de Barcelona que ayudará a entender algunas cuestiones actuales. Barcelona es una ciudad-municipio constreñida en un reducido territorio limitado por dos pequeños ríos, una montaña y el Mediterráneo. En ese reducido espacio vital se levantó la "fábrica de España", un núcleo comercial, industrial, social y urbano dinámico y creativo en el que los inmigrantes, los nouvinguts, jugaron un papel determinante.

Esa ciudad-municipio ha sido también una pequeña ciudad-estado enfrentada tanto al poder central como al territorial más próximo, que a lo largo de la historia han tratado de controlarla. De ahí que las murallas y fortalezas que la cercan tuvieran una función no defensiva sino de sometimiento. Pero Barcelona siempre tuvo el tono moral y la habilidad política para romper esos corsés. Primero, al grito de "¡Abajo las murallas!", lanzado por los progresistas del bienio liberal de 1854-56, construyó la ciudad modernista actual. Un siglo más tarde, con el crecimiento económico y la llegada masiva de inmigrantes de toda España se planteó el dilema de Gestión o caos (título de un influyente documento del Círculo de Economía del año 1972). La respuesta fue la creación de la Corporación Metropolitana de Barcelona en 1974, instrumento indispensable para planificar, coordinadamente con el resto de municipios vecinos, las infraestructuras de uso público de la Gran Barcelona.

La llegada de la democracia y el nuevo poder autonómico tuvo un efecto inesperado. Las nuevas élites políticas nacionalistas vieron en la Gran Barcelona un obstáculo para la construcción de la identidad nacional catalana. Un contrapoder para el nuevo poder de la Generalitat. Por eso Jordi Pujol suprimió la Corporación Metropolitana en 1987. De aquellos polvos, estos lodos.

El nuevo poder autonómico avivó, además, intereses territoriales contra Barcelona. La norma electoral, en la medida en que favorece la representación política del territorio, ayudó. La procedencia geográfica de los miembros de los gobiernos de la Generalitat es un reflejo. Las políticas de infraestructuras otro. Barcelona quedó desatendida. El minitrasvase del Ebro del año 1981 destinado a apagar la sed de Tarragona se quedó a una escasa docena de kilómetros de la tubería que llega a Barcelona. Hasta hoy ningún partido se ha atrevido a defender ese pequeño enlace. Todo por el miedo a perder un diputado territorial. Es un ejemplo. Hay otros.

Además, a Barcelona le han perjudicado las falsas ideas de la izquierda socialista y verde sobre el crecimiento, las infraestructuras y el medio ambiente. La creencia de que se puede mejorar el bienestar y el crecimiento sin impactar en el medio ambiente. Que para asegurar las necesidades de Barcelona no hacían falta nuevas infraestructuras, sino que bastaba con mejorar la eficiencia en el uso del agua, la electricidad, o la movilidad. Este pensamiento posiblemente estuvo influido por la perdida de impulso y de población que sufrió Barcelona en los ochenta. Pero cuando volvió el crecimiento y la población volvió a aumentar, esas falsas ideas bloquearon la acción.

Por otro lado, el uso corporativo de la lengua ha obstaculizado la capacidad de Barcelona para atraer talento, un capital tan necesario como las infraestructuras. No hablo del modelo de política lingüística, tan válido y discutible como cualquier otro pero que no ha generado problemas sociales significativos. No hay exclusión social por motivo de lengua. Lo que ha habido es una utilización de la lengua por parte de las nuevas élites políticas y burocráticas para reducir la competencia y reservarse el acceso a los puestos de trabajo de la Administración, que es el gran empleador de Cataluña: escuelas, universidades, sanidad, seguridad social, cárceles, etc. Es ese objetivo corporativo, y no el de la defensa de la lengua catalana -garantizada a través del sistema educativo-, lo que explica los reglamentos lingüísticos restrictivos de acceso a empleos públicos.

Esto ha creado una imagen antipática del catalán. Pero aún más importante es el corsé que eso significa para la llegada de nuevo talento, necesario para el éxito de Barcelona. Imaginen qué sería del Barça si tuviese que renunciar a traer a los mejores jugadores del resto de España y del mundo porque no tienen el nivel C de catalán. O, sencillamente, si éstos no quisieran venir por ese temor. Sería ilustrativo conocer a cuántos ejecutivos consiguen retener las empresas catalanas cuando absorben a otras del resto de España por el temor infundado a la lengua. O cuántos dejan de venir a nuestras universidades, o se van de ellas. Éste es un corsé menos visible que el de las infraestructuras, pero de igual importancia.

¿Cómo se rompen estos corsés que disminuyen el bienestar y el crecimiento, además de deteriorar la imagen de Barcelona? En mi opinión sólo con una gran catarsis política e ideológica. Pero esa catarsis sólo puede ser provocada por una gran crisis. Por eso pienso que este annus horribilis de Barcelona tendrá un efecto salutífero, al obligar a cambiar esas políticas e ideas erróneas. No hay mal que por bien no venga. El dilema es, de nuevo, gestión o caos. Pero para gestionar con visión de futuro la crisis actual de Barcelona se necesitan, al menos, dos cosas adicionales.

En primer lugar, instrumentos de planificación, coordinación y negociación entre todas las partes, como fue en su momento la Corporación Metropolitana. Esos instrumentos pueden contribuir a crear una nueva cultura y un nuevo tipo de proceso de decisiones en materia de infraestructuras y medio ambiente. Después de varias décadas de democracia no hemos cambiado en España el modelo de la dictadura: enviar, por las buenas, a técnicos y máquinas, acompañados de una pareja de la Guardia Civil para disuadir a los resistentes. Este modelo no funciona en sociedades libres, democráticas, que practican el NIMBY (sí a las infraestructuras, pero not in my back yard!, en mi patio trasero!). Una sociedad participativa y compleja exige procesos deliberativos que ofrezcan buena información sobre las diferentes alternativas y sus costes, y que oiga todas las voces e intereses.

En segundo lugar, se necesita un sólido liderazgo político local. Barcelona logró romper sus corsés y dar un salto adelante coincidiendo con fuertes liderazgos políticos. Fue el caso del alcalde Porcioles en la etapa de la dictadura y de Pascual Maragall en la democrática. Un liderazgo que contribuya a convencer a todos los catalanes de que lo que es bueno para Barcelona es bueno para Cataluña.

Antón Costas es catedrático de Política Económica de la Universidad de Barcelona.